プロダクトマネージャーとして働いているので基本的には中間管理職で社長とチームメンバーとの板挟みになっている。（題名では分かりやすく部下と書いたが本文では正確にするためチームメンバーとする）プロダクトマネージャーがプロダクトの方針を決めてプレゼンする際、一般的には上に説明する方にリソースをさきがちだと思う。しかし、個人的にはそれは逆転させて考えたほうがいいよなと思っている。

これはきれいごととかではなく、そっちの方がプロダクト運営がうまくいくと思う。社長などお金を出す側の人間のモチベよりも実際にものをつくる人間のモチベの方が高く無ければいけないからだ。

お金を出す人間へは正直心を動かさなくても論理的に理解さえしてもらえればそれ以上はそこまでプロダクトに影響を与えない。お金はどういった理解度であってもその金額以上でも以下でもない影響力を与える。しかし、デザイナーやエンジニアのアウトプットはモチベによる上下が激しい。また納得しているかどうかで局所局所での判断の質やスピードが変わる。よってプロダクトマネージャーはメンバーの対してのプレゼンにこそ力を割くべきだし、上へのプレゼンは必要最低限でいい。

数値目標って事業をマネージメントする人なら必ずやることだと思うんですがあんまり意味ねえなあと思ったことありませんか？いや、この数字どこに根拠あるねんと。正直僕もついこないだまでそう思っていました。やっぱり、面倒ですし、実際やったらほとんどの場合、それどおりにならないので意味あんのかなと思っちゃいます。ただ最近その考えを改めました。というのも事業を動かすというのは選択していくことであり、選択というのはどれを優先するかを決めることです。

リソースが無限、時間が無限ならなんとなく良さそうな施策をひたすら続ければいつか当たる。しかし、そんな前提どちらも絶対ありえない。そこでどれが一番近道かを考えるのです。その際数値目標を設定し、それぞれの施策の数値を試算するとそれ自体は合っていなくても相対的にどれが大きいかは分かってきます。絶対的には外れませんが相対的な推測は案外当たります。

そうなるとどれを優先すべきか見えてきます。これは非常に有効なことです。

という事に今更になって気付いた。

１営業も経験して経営も一度経験し、今はプロダクトマネージャーとして１プロダクトを回しているけど色んな立場を経験したので全体の中でそれぞれがどんなスキルを持ち、どういうふうに動けばいいか分かってきた気がする。現時点のプロダクトマネージャーの必要スキルをちょっとまとめてみようと思う。１年後またこれを読んで自分を定点観測したい。

プロダクトマネージャーに必要なスキルは２つ「戦略立案能力」と「チーム調整力」

プロダクトマネージャーに必要なのはこの２つに集約できると思う。一つが戦略立案能力でこれはプロダクトを市場の中のどのポジションに置くか、またどうやってその位置に持っていくかの道筋を考える能力だ。プロダクトマネージャーはそのプロダクトにおいては小さいCEOのようにたち振る舞わなければいけない。そのプロダクトチームの中では社長なのだ。この能力はサラリーマンからの叩き上げで位置部門から上がってきたスペシャリスト的な人には難しいと思う。yahooはベンチャーをM&AしてきてうまくCEO人材をプロダクトマネージャーに持ってきてこの能力を社内に蓄積している気がする。

なんでこの能力がスペシャリストには難しいかというと戦略というのは１個人が全ての戦術を頭に入れ、戦略に落とし込まなければいけないからだ。マーケティングはもちろん、開発技術の理解やデザイン、様々な領域を横断的に身に着けていなければいけない。これが狭いと戦略も狭くなる。リーダーの視野以上に戦略は広くならない。

一度起業して一番良かったのは全ての項目を一通り若いうちに経験できたことだ。人事、経理、マーケ、営業、開発、デザイン。なんでも自分で見なければいけなかった。今それが血となり肉となっている。

もう一つがチームの調整能力である。これも実際にそのスキルを持っているかどうかで決断スピードや指示の具体性がぐっと上がる。しかし、それ以外にチームの穴を見つけ、学習し、その穴を埋める能力も入っている。どういうことか。

サービスを立ち上げる時、必ずチームには不足するスキルが出る

サービスを立ち上げる時、ベンチャーであれば自分で人材を見つけ出せるので不足しているスキルの人材を連れてくることは理論上は可能だ。（実際はそんなに来てくれないことが多いのでうまくはいかない）しかし、社内で新規事業を立ち上げる時、そのために人を雇用するのは稀だと思う。大抵違うチームから引っ張ってくる。そうなるとやはりそのために集められたわけではないのでスキルに穴が往々にしてできる。例えばメディアを多数運営している会社が新しく動画メディアを作ろうとしたら社内に動画編集技術を持っている人がいないなど。

そういった際にまずそこの技術を身につけるのはプロダクトマネージャーであるべきだと思う。実際にそれがどれくらいのタスク量でどういったスキルが必要でというのはやってみないとわからない。また他の人員を各自のタスクに集中させなければいけない。そういったものが細かいところでもちょこちょこ出てくる。〜を申請するのはどうすれば良いのか？新しいマーケ手法などなど。こういったものをチームに担当者がいないからと言った理由で止めるマネージャーがいるが自分に言わせると糞だと思う。まずやるべきだ。自分で。

プロダクトマネージャーはパシリ

プロダクトマネージャーと言うと偉そうに見えるし、実際に勘違いしている輩も多いと思う。しかし、実際にはチームを調整するために細かい雑用もやるパシリの方がしっくりくる。つまりチーム調整能力とはある意味パシリ能力なのだ。

webサービスのプロマネをしていて常にやっている重要な仕事って数値の管理だと思います。webサービスは幸いなことに数値が取りやすい分野ではあるので見れば見るほど色々な事がわかります。ただ分かるというのはただ数値をそのまま見るだけだと分からなくてその数値からユーザーの行動を想像しないといけません。ちょい事例ごとにどういった数値を見ていくかまとめてみました。

プロモーションをしたらどれくらいインパクトがあるか、顧客を獲得できるかを予測する

あまりユーザーが集まっていない時に必ず出てくるのがプロモーションにもっとお金をかけたらです。まあでも大抵は流行っていないサービスをそのままプロモーションかけても失敗します。プロモーションにもっとお金をかけられたらうまくいくのには願望と言うか言い訳でよく使われる言葉です。そういう声が出たときには必ず現在のCVRを元に反論しています。例えばユーザー登録数を目標においていてそれを上げるために広告を出した場合、取ってくる層や商材が対して変わらない場合、CVR（登録率）はさして変わりません。なので今のCVRを持ってきて10,000円ほど試しに広告だしてCPC（１クリックあたりのコスト）を出し、予測することができます。大抵この計算をするといけていないサービスだと広告をかけても対して伸びないことがわかります。例えば１ユーザー当たりのLTVが500円でCPCが100円、CVR（登録率）が10%とすると100/0.1=1000で登録に1000円かかり、LTVより高くなるので赤字です。こういう計算をもともとしとくとやめとこうねという話になります。

会員事業はどの数字を追うべきか？

最近webサービスでもcookpadやyahooプレミアムなど会員事業が多いです。なんであんなに会員にしたがるかというと広告だとどうしてもユーザーあたりの収益ってたかが知れているからです。例えば1PV0.4円だとした時に500円月稼ごうと思ったら1250PV遷移してもらわないといけません。毎日41PVってなかなか回らないスよね。（facebookでもそんなにいくか？）あるていどユーザー数が増えた場合、webサービスは有料会員事業をしないと売上が伸びません。あと何より広告の売上は生物なので事業を安定させる意味合いもあります。ただ会員事業の数字の見方は厄介です。まずその月の登録数-解約数で純増を追おうとなりがちです。ただし、登録数と解約数は時差があるためこれは正しくありません。解約は最初の１ヶ月に集中します。（特に１ヶ月無料とかやっていると）そのため先月の登録数をがんばると次の月の解約が増え、純増が減るという仕組みになりがち。頑張れば頑張るほど次の月キツイという状態になってしまいます。そのためよく使われるのは登録数とchurn rateを追うというものです。churn rateは他のサービスに移る率という意味です。これだったら率なので前の月の絶対数は関係ない。計算方法は下記の記事がとても優秀

https://blog.recurly.com/2014/08/better-way-to-calculate-your-churn-rate

どれくらいその施策で数字が取れるかは予測するべきか？

あといちばん困るのが上から（主に社長）ではその施策でどれくらい伸びるか数字を出してくれというもの。正直いや、どれくらい上がるかなんてやってみなきゃ分からんしょと最近まで思っていた。しかし、コレに関しては別に当てに行くわけではなく、他の施策との相対的指標として有用だなと思い、最近出すようにしている。例えばA、Bという施策があったとしてたとえその数字が当たらなくても母数などの計算からどっちのほうが効果が出そうかを計算しているうちに相対的に分かってきたりするものだ。（母数の違いなどで）正直、その予測数値を守るというのはマーケティングの施策においてあまり意味ないし、無理だが全ての施策の優先順位の付け方としてはあり。ただし、経営者は一度出したらそれ守れよ！と言ってくる可能性あるのでそこは気をつけよう。。。とほほ。

今ある程度外注への発注権を認められているのですが結構外注を使うべきか内製化するべきか悩むことが多いです。プロダクトマネージャーで人事権が認められていないケースというのはままあると思います。と言うより基本的に経営者でない限り、人事を自分の思うとおりにできるということはない。それに比べて外注は結構自由に選べてしまうので、すぐにある程度のクオリティのものをやりたいなという時は社内の人事をどうこうするより外注にぱぱっと出してしまったほうが楽だったりします。

ただ外注はノウハウがたまらないし、ずっと継続的にしたい時に一抹の不安が残ります。僕も大昔にコンテンツ制作を一社のみに発注しててそこが急に倒産して大変だったことがあります。しかも長かったのでそこしかできないような運用だった。次を見つけるまでコンテンツの配信は止まるという事があったのでそれからと言うもの２社以上入れたり、仕様、運用の連携をこまめに取るようになりました。。。

【外注のデメリット】

・ノウハウが社内にストックされない

・一社のみの場合、契約条件を変えられた時に困る

・制作会社の他社の案件の影響でクオリティ、スピードが不安定になる可能性がある

ただこれらは実は内製でも同じことが言えると言えば言える。正直、社員がやめるのも別にまったくないわけではない。やめられたら同じこと。。。ただ内製だと他の業務内容もコントロールできるので他が忙しくてできないとかがなくなる。他にも内製も結構大変

【内製のデメリット】

・人事に掛け合うのが面倒

・そのために採用というのがなかなかできないため適正でない人材が来ることも

・よほど業務量がまとまっていないと高コスト

ただ良いことももちろんある

【内製のメリット】

・運用を完全に話し合ってオーダーメイドできる

・社内にノウハウがストックされる

【外注のメリット】

・量の調節が容易

・誰に頼むか選びやすい

外注か内製化などリソースをどう確保していくかはチームの運営上めちゃくちゃ重要なので慎重に進めていきたい。